LES 13 CLEFS MANAGERIALES DE LA REPRISE

• Être le leader de la reprise : Je suis calme pour inspirer du calme. J’adopte une communication transparente, sans langue de bois. Je ne laisse pas de place aux quiproquos et aux rumeurs qui créent encore plus d’insécurité. Je partage autant que possible la situation de l’entreprise telle qu’elle est et les conditions de redynamisation de l’activité. Mon équipe a plus que jamais besoin de ma sincérité, de mon authenticité pour se remobiliser et être confiante.
• Être accessible : Je partage régulièrement avec les équipes, avec mes managers de proximité. J’institue des points journaliers très courts où il est possible à tous de partager l’encours, les urgences et les solutions. Je privilégie aux mails les contacts de types visioconférence si certains restent en télétravail parce qu’il est impossible de mettre en place les gestes barrières, les appels téléphoniques et les rencontres physiques avec les présents, aux mails.
• Être structuré et flexible : J’instaure des points formels, je maintiens les points récurrents sur les encours importants. Je m’autorise également à davantage de spontanéité dans mes appels à mes collaborateurs pour prendre de leur nouvelle hors les points formels. Je laisse de la place pour des échanges informels.
• Adopter une écoute attentive : Je laisse la place à l’expression des doutes, des émotions quelles qu’elles soient. J’observe encore plus les comportements, les visages, les changements de comportements. Je questionne, j’échange pour rassurer.
• Adopter la frugalité comme mode opérationnel : Je vais définitivement à l’essentiel, je me débarrasse du superflu dans ma manière de dire, de faire, de manager. Je m’efforce d’être concis et pragmatique, je ne perds pas de temps avec le superflu. Je mets en place ou je confirme les mesures qui raccourcissent les délais et les procédures qui évitent l’inertie.
• Raisonner au cas par cas : J’admets et reconnait que chaque personne, chaque équipe vit la situation en fonction de son environnement personnel, de son expérience, de sa culture, de sa psychologie, de ses croyances, de ses besoins et de sa perception de la réalité. Au-delà des consignes d’ordres général, j’admets ainsi que chaque collaborateur appréhende différemment l’organisation nouvelle du travail dans l’entreprise, la responsabilisation, l’autonomie, le retour au travail dans un contexte de pandémie, malgré les gestes barrières.
• Décider et faire avancer : Je décide. Je m’autorise à prendre des risques. Il sera possible de revenir sur une mauvaise décision, mais il ne sera pas possible de me reprocher de ne pas avoir pris de décision.
• Croiser les regards pour s’enrichir : Je demande l’avis de tiers, l’avis de mon équipe. Les regards croisés permettent de faire émerger les faiblesses et les points d’appui, d’éclairer les zones d’ombres, d’identifier et de travailler les points névralgiques de la situation.
• Appliquer les principes de subsidiarité et de solidarité : Je délègue précisément et je fais confiance. J’instaure des feed back réguliers. Je laisse la place à chacun de faire ce qu’il a à faire, à sa juste place. Je ne paye pas mes collaborateurs pour leur dire doit faire. Je fais respecter le principe de la chaine de la valeur et de solidarité : chaque personne, à sa juste place, faisant ce qu’elle a à faire, du mieux qu’elle peut pour que les autres puissent faire ce qu’ils ont à faire. Je fais apparaitre la valeur utile de chacun. Et ce faisant, nous préservons le bien commun.
• Réajuster les objectifs : Je priorise, je distingue l’urgent, le vital et je relègue à plus tard ce qui n’est plus l’un ou l’autre. Je revois les objectifs collectifs et individuels avec réalisme en distinguant ce qui n’est plus atteignable en raison du contexte, des moyens et des mesures mis en œuvre. Je profite de cette période pour prendre des décisions rapides quant à la stratégie business, le re positionnement de certaines activités de mon entreprise, pour initier de nouveaux plan marketing et financier. Je réoriente les actions de mes collaborateurs. Je suis le seul à pouvoir décider de cela.
• Stimuler et mobiliser : J’émets et j’accueille les critiques bienveillantes et pertinentes, sans langues de bois pour mieux réorienter mes actions et les adapter aux besoins prioritaires de l’entreprise. Néanmoins, je rejette les approches calculées et manipulatoires. Je recadre sans ménagement les 10% d’emmerdeurs pour me rendre pleinement disponible aux 90% de collaborateurs que j’encourage. Je partage les réussites comme les échecs. Je remercie et je félicite pour les efforts consentis. Je partage les perspectives et les limites avec honnêteté. Je précise les opportunités comme les contraintes. Je présente aussi clairement que possible les efforts qui seront à faire, pendant combien de temps… Je partage les nouveaux objectifs et les priorités. Je précise aussi ce que je ne sais pas encore…
• Garder le rythme et battre la cadence :  J’entraine mes équipes à maintenir le rythme des projets et des chantiers en cours. Je veille à ce qu’elles ne soient pas engluées dans un flux de petites urgences et d’incessantes mini-crises. Mon crédo est la décision, le droit à l’erreur mais pas 2 fois la même, plutôt que l’injonction à être parfait ce qui limitera l’innovation, la réactivité et la flexibilité de mes équipes. Je bats la cadence en valorisant les passages de jalons afin que les équipes gardent en tête le cap, le point suivant à atteindre rapidement. Je développe ainsi à la fois une vision micro de leurs activités et une vision macro de ce qui guide leurs actions.
• Faire régulièrement des bilans intermédiaires de la gestion de crise : Je me demande ce que la crise met en évidence. Quels bienfaits, quelles opportunités la situation a produit ? Quelles limites de l’Organisation, de mon management sont soulignées ? Quelles compétences, quels potentiels j’identifie me concernant et concernant mes équipes ? Quel serait l’intérêt ou le bénéfice de supprimer ou de maintenir les processus et dispositifs spécifiques mis en œuvre ? Quelles opportunités Business cela fait émerger, ou au contraire quelles limites j’identifie concernant ma stratégie et le positionnement de mon business ? Quels sont les axes d’actions qui commencent à se dégager ? Je prépare activement le terrain pour faire de cette crise un terreau de re construction et d’apprentissage.

Francesca RITONDO -TalendHom

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